在一些人眼裡拋棄行政級別的這種“傻事”,楊國平這輩子乾過一次。以此為起點,他一路成為上海灘赫赫有名的大眾交通(集團)股份有限公司的董事長。
  從70年代一個“傻了吧唧”專乾苦活兒、累活兒的青年突擊隊隊長,到後來成為上海煤氣公司液化氣管理所的專職團總支書記,再到後來拋開正處級級別、從舒適的辦公室走進由廢舊公交車改造的“會議室”創立大眾公司,楊國平一路走來,對團幹部們關心的“轉崗”問題,算是有一些發言權。
  無論轉崗去哪裡,都要先自學一些“經濟學”
  5月27日晚上,在上海市十傑青年評選大會上,楊國平以“老十傑”的身份來到現場。他對共青團的感情,從每次必到青聯活動現場的表現中,可見一斑。他給中國青年報記者遞來一張名片,名片上的“專業身份”是“高級經濟師”。
  如果不是被記者問起,恐怕誰也不會想到,這個手頭掌握著滬上知名出租汽車公司的行業“龍頭老大”,其最初的專業背景竟會是與經濟八竿子打不著的“自動控制”。
  1973年,楊國平高中畢業,被分配到了上海煤氣公司液化氣管理所。他的第一份工作就是在液化氣所的青年突擊隊里搬磚頭、運黃沙、攪水泥,參加沒人願意乾的基礎設施建設。因為工作積極,他還被選為這支青年突擊隊的隊長。
  “自動控制”專業就是楊國平工作初期,讀“業餘大學”時選擇的專業。因為表現好、愛學習,23歲那年,他就被組織看中,當選成為液化氣所的團總支書記,正科級別。
  楊國平別有一份敏銳的洞察力。1992年4月,國務院發出關於批轉國家體改委、國務院生產辦《關於股份制企業試點工作座談會情況的報告》的通知,提出下一步進行股份制試點的指導思想是——堅決試,不求多,務求好,不能亂。
  《通知》一齣,楊國平就發現,自己似乎應該多學一些經濟學。彼時,他已經從液化氣所被選去了上海強生出租汽車公司,“讓我去就去了,覺得是個不錯的轉型機會”。
  第二年,他報名讀了上海交通大學的MBA專業,成為上海交大MBA專業的第一屆學生。因為名稱新奇,當時很多人不敢嘗試MBA這個新鮮事務。但楊國平卻覺得,這是一個接觸經濟學知識的好機會。
  他給那些想著轉崗的團幹部們“支招兒”——無論轉崗去哪裡,都要先學一些“經濟學”,“去企業、去其他政府機關,都要懂經濟。可以報名讀個書,也可以到學校里旁聽學習,多少要懂一些,這等於為轉崗增加了一個新的平臺”。
  轉崗不要只盯著“級別”
  對於轉崗過程中的“行政級別”問題,楊國平建議團幹部們“看淡一些”,關鍵要看工作平臺本身的價值。
  他當時從液化氣所團總支書記轉崗到強生出租汽車公司,相當於從一個“鐵飯碗”單位轉到一個新興行業,並不為大多數人所看好;而後來又從強生出租汽車公司黨委書記“轉”去大眾出租汽車公司創業,又相當於從一個國有企業轉到一個股份制小公司,沒有什麼退路。
  楊國平至今仍記得自己剛從強生公司黨委書記辦公室走進大眾公司時的“落差感”。
  “原來是一個人一間的大辦公室,到了‘大眾’啥也沒有了,開個會還得在廢舊公共汽車的車殼裡。”楊國平回憶,大眾公司初創時期,完全是“借錢”起家,上海一汽公司給了200萬元買車,“大眾”向銀行貸了5090萬元。
  那段日子,楊國平從舒適的強生公司辦公室轉戰廢舊公交車的車殼子,正處級幹部“下海”,百感交集。每天一睜眼,營業收入的大部分,都要用來償還銀行貸款。
  上海的天氣常常冷不丁地就下起雨來,每次下雨,楊國平就不得不打著傘坐在“辦公室”里開會,“這破公交車漏水漏得厲害”。
  楊國平說,現在的環境,比過去好了很多,團幹部們“轉崗”的空間其實也比過去大了不少,沒有必要再拘泥於“級別”問題。“尤其是那些有意轉崗到企業的團幹部,企業里對級別問題其實挺淡化的,關鍵看你能有多少本事”。
  “轉崗”扔掉級別後,在共青團系統練就的“協調能力”是楊國平最為受用的一項本領,“以前是跟團員青年打交道,後來要跟素質參差不齊的出租車駕駛員打交道,還要同政府部門打交道,靠的就是協調能力”。
  轉到新的崗位上,楊國平建議團幹部一定要學會“缺什麼就補什麼”,不斷加強學習。“像我剛轉到出租車行業時,就是成天研究調度系統、收費系統、車輛管理、駕駛員隊伍管理,一有空就要到隊里跟駕駛員們打成一片”。
  轉崗去企業,團幹部要學點“鐵腕”方法
  楊國平註意到,現在有不少團幹部“轉崗”到了企業工作,“這本身是個不錯的趨勢,企業都很歡迎年輕人來,但從共青團工作轉到企業,團幹部們要學的還有很多”。
  企業的情況,要比“跟青年人打交道”複雜得多。剛到大眾公司那會兒,楊國平就因為“團幹部沒經驗”碰過壁。
  上世紀八九十年代的中國社會,曾一度掀起有關“姓社、姓資”的討論。大眾的股份制改革試點,在一些老專家看來,存在“姓資”的政治風險,“很多老同志找到我,說這事情還是應該緩一緩”。
  但年輕的楊國平帶著一股子“團幹部的闖勁”非要把大眾公司“改出一個樣子”來。儘管後來大眾的股份制改革得到肯定,但在當時情況下,楊的做法風險不小,“有人會說這就是團幹部,沒經驗”。
  楊國平正式進入企業管理層面後,大眾又遇到了危機。最為嚴重時,一輛大眾出租車開在上海的大街上,“身邊”會被兩輛“黑車”夾擊,“欺行霸市,不讓你正規公司做生意”。
  楊國平回憶,大眾公司創立之初,出租車行業“不正之風”盛行。那時,沒有統一的計價器、沒有路碼表,車子跑一趟單程,司機說多少錢就是多少錢,有時因為路途遙遠,司機還會收取往返一趟的路費。
  那時的消費者,沒有“權利”可言。年輕人結婚要預約用車,往往要在出租車公司門口排一整個通宵的隊,車輛調度室的調度員可以給“熟人”開後門優先用車,單位黨員領導幹部可以給朋友用車“塞條子”。
  “像我團幹部出身,以前接觸的都是高素質團員青年,現在要糾正、整治這股不正之風,怎麼辦?不拿點魄力出來不行。”楊國平是上海市出租車行業引進標準計價制度的“帶頭人”,大眾公司也是最早提出“32字標準服務”理念的出租車公司,企業聲譽上升的同時,也招來同行司機以及黑車司機的嫉恨。
  當時,鋪天蓋地涌向楊國平的,除了各種全新的公司制度理念,還有“大眾出租車被夾擊”的新聞。後來,在公司努力和輿論監督環境下,上海市公安、工商、交通等部門聯手強勢打擊“黑車”的不正當競爭行為,還給市場一片藍天。
  1991年,在全中國沒幾個人真正懂得“股份制”意義的情況下,楊國平又把“股份制改革”研究了個透。當年11月,大眾公司派發股票預約券,股民通宵排隊的熱鬧景象再現。
  直到今天,楊國平還在不斷更新自己的知識庫,“我們最近在和特斯拉對接,想鼓勵在出租車行業使用電動車,保護環境”。  (原標題:楊國平談“團幹部轉崗”:尋找有價值的平臺最重要)
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